“要出海，更要全球化”。
在蘇商出海俱樂部的沙龍上，一位制造業企業家如是強調。
后疫情時代，全球化和出海的邊界正在日趨模糊。
國際地緣政治博弈加劇
美國企圖將美中關系推向“新冷戰”，此舉無疑給全球穩定與發展帶來不確定性。
經濟全球化遭遇逆流
反全球化的呼聲，反映了經濟全球化進程的不足，值得我們重視和深思。
全球產業鏈和供應鏈格局重塑
供應鏈的多元化布局，正從曾經的“ All-in中國”轉變為“中國+N ”。
“近岸外包”與“友岸外包”，正在推動東歐和墨西哥等國家與區域的貿易增長。
伴隨著跨境電商裹挾而來的紅利，小業主而不是大企業先帶著新產品“卷”到了海外；新產品、新模式、新供應鏈和配套服務的匹配，帶領著行業趨勢的變更：大企業從戰略層面希望全球化，而不僅僅是一部分業務上的出海。
正如所有平臺的更替一樣，橫沖直撞的出海已經被更加戰略化、體系化、精細化的深度全球化替代，企業正面臨著嶄新的戰略規劃——
直面海外本地市場，積極擁抱文化差異，將自身真正轉變為一個集中國總部，和海外本地管理能力、海外運營實力的全球化企業，深耕各個區域的本地市場，開始提供不僅僅是產品，而是包含服務和品牌價值的完整價值鏈。
這也是蘇商決定在這個關鍵時期，推出全球CEO領袖營的關鍵原因。
關心企業所關心，痛企業所痛，抱團迎接全球化對我們的新召喚。
資金缺乏，海外人才招募難，產品知名度低，品牌影響力弱……都使中小企業出海之路走得異常艱辛。
反觀全球，日本領先中國的30年，只做了一件事：全球化；歐美則更早地，一直對全球化進行著積極地探索，從大航海時代，到工業革命，到兩次世界大戰……幾乎所有人們耳熟能詳的歷史事件里都包含著全球化的影子。
蘇商會長俞文勤在大量對企業的訪談中指出，要成為全球化企業，蘇商企業家們要想清楚幾個關鍵問題：
闖去哪，如何選擇市場；
怎么去，規劃不同市場的進入形式與節奏等；
怎么贏，怎么發揮企業本來的競爭優勢、并在新興市場挖掘新的潛在優勢；怎么通過高端價值鏈，探索并創新產品，令企業煥發新的生機……
而具體來說，蘇商企業在全球化進程中，則必須回答好這六個問題：
1.全球化戰略定位和進入策略：企業需明確在全球市場的定位，制定適合的進入策略，如直接出口、合資合作或獨資建廠。面臨不同國家文化差異、市場接受度等挑戰，需靈活調整策略以應對復雜多變的國際市場。
2.貿易鏈與供應鏈的全球范圍重構：企業需優化全球貿易鏈，確保供應鏈穩定性。涉及跨國物流、倉儲管理、海關合規等，任何環節中斷都可能影響運營，需具備強大的供應鏈整合能力。
3.海外合規與風險防控能力：不同國家法律法規、稅收政策各異，企業需確保海外運營合規，加強風險防控，避免法律糾紛和財務風險。
4.國際化產品力與品牌力：產品需符合國際標準，滿足不同市場需求。同時，打造國際知名品牌，提升產品附加值，以區別于競爭對手。
5.海外本土人才管理能力及組織配套：企業需要招募并管理當地人才，構建多元文化團隊。同時，完善組織架構，確保跨文化溝通順暢，提升決策效率。
6.海外本土生態圈融入與資源調動：融入當地經濟圈，建立合作伙伴關系，共享資源。利用政府支持、行業協會等渠道，調動各方資源，助力企業海外發展。
針對這些問題，蘇商學院聯合全球四大頂尖商學院，給出了我們自己的答案（部分觀點呈現，信息已脫敏）：
產能溢出是一個歷史發展的必然現象，其方向要么是向西方國家擴展，要么是沿著“一帶一路”倡議推進。不同的企業，不同的產品，不同的模式以及不同的供應鏈，往往要選擇不同的方向；現階段東南亞地區為銷往歐美的企業提供了快速發展的空間，而歐美成熟的營商環境則仍然歡迎新產業，也能為新興行業的研發保駕護航。
確立目標市場的首要核心是評估企業自身能力，并解決企業在目標市場站穩的連帶因素。對當地市場的調研是其中必不可少的一環，這可以幫助企業識別目標市場對產品的真實需求。此外，品牌立足也是企業產品全球化的重要環節，選擇本地的營銷團隊可以縮減文化差異帶來的全球化阻力。進入海外市場之前，實地考察是必不可少的環節，它能大大降低試錯成本。
目的地合伙和戰略先行是大大降低試錯成本的方式；戰略到達目標市場后，先尋求本地合作，再使組織到達目標市場，是企業全球化較為低成本、穩健的嘗試方式。
為了解決蘇商企業家在全球化過程中面臨的問題，蘇商學院聯袂四大全球頂尖知名商學院，20位國際頂級商學專家學者，集20大全球化標桿企業，專注提升企業CEO三力，賦予CEO更廣闊的國際視野、更豐富的前沿技能和更高端的全球戰略，幫助他們從容應對當前多變的商業環境，助力企業實現全球化布局，尋找新的戰略增長點。
